Postaw na talenty swoich ludzi

Kategoria: Organizacja

Zacznijmy od krótkiej autobiografii w pięciu rozdziałach według Portii Nelson. Jak bardzo odnajdujemy siebie w tej krótkiej, z życia wziętej historii…

Rozdział I. Idę ulicą. W chodniku jest głęboka dziura. Wpadam w nią. Jestem zagubiona… bezradna. To nie moja wina. Wygrzebuję się całą wieczność.

Rozdział II. Idę tą samą ulicą. W chodniku jest głęboka dziura. Udaję, że jej nie widzę. Znowu w nią wpadam. Nie mogę uwierzyć, że jestem w tym samym miejscu. Ale to nie moja wina. Znów długo wyłażę.

Rozdział III. Idę tą samą ulicą. W chodniku jest głęboka dziura. Widzę ją. Ale znów wpadam… to przyzwyczajenie. Mam otwarte oczy. Wiem, gdzie jestem. To moja wina. Wyłażę natychmiast.

Rozdział IV. Idę tą samą ulicą. W chodniku jest głęboka dziura. Omijam ją.

Rozdział V. Idę inną ulicą.

Gdzie szukać spektakularnych rezultatów?

Ten metaforyczny opis dobitnie ukazuje nasze przyzwyczajenia, ograniczające przekonania, tendencje do działania po linii najmniejszego oporu, chodzenia tylko utartymi szlakami, czyli przebywania przez większość życia w znanej nam i jakże przez nas lubianej strefie komfortu. Tekst uwydatnia także fakt, że w większości przypadków koncentrujemy się na tym, co robimy źle i szukamy możliwości naprawienia tego, co nie działa. Ukazane jest poprzez metaforę dziury w chodniku, do której mimo coraz bardziej rozwiniętej świadomości wciąż wpadamy i wpadamy.

Ale historia ta może nam też świetnie posłużyć jako zaproszenie do wprowadzenia zmiany w sposobie naszego myślenia, do wdrożenia nowej strategii działania w obszarze rozwoju własnego, jak i zespołowego, a także modelu budowania sukcesu zespołów znacznie odbiegającego od powszechnie przyjętych reguł. Pożądany schemat myślenia szczególnie warto zaszczepiać wśród młodych, którzy mają przed sobą całe życie zawodowe. Większość ludzi, w tym nauczyciele, pracodawcy, szefowie, cały czas tkwi w przekonaniu, że u uczniów/pracowników/podwładnych należy przez całe życie  uzupełniać luki kompetencyjne, czyli braki, niedociągnięcia i słabe strony. Czy takie podejście może przynieść spektakularne rezultaty? Z mojego doświadczenia zawodowego i obserwacji z pracy rozwojowej/coachingowej zarówno z młodzieżą, jak i dorosłymi wynika, że ta droga prowadzi jedynie do przeciętności, co najwyżej poprawnego wykonywania zadań. Dopiero tam, gdzie będziemy wykorzystywać nasze indywidualne talenty i dzięki temu wzmacniać i rozwijać mocne strony, możemy myśleć o wykorzystaniu ich jako trampoliny do sukcesu. Nie tylko moje własne obserwacje, ale przede wszystkim pogłębione badania Instytutu Gallupa prowadzą do wniosku, że największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby to obszar jej najsilniejszych stron.

Definicja talentu

Przyjrzyjmy się przez chwilę zjawisku talentu i zastanówmy się, czym on właściwie jest. Na potrzeby tego artykułu możemy przyjąć, że talent to pewne uzdolnienie – wrodzone albo nabyte predyspozycje w dziedzinie intelektualnej lub ruchowej. W innym kontekście talent to wrodzona umiejętność łatwego przyswajania wiadomości oraz ich łatwego zastosowania w praktyce. Za utalentowaną należy także uznać osobę łączącą wrodzone uzdolnienia, inteligencję i chęć samorealizacji ze skłonnością do dalszej nauki, zdobywania doświadczenia i rozwoju.

Jak talenty mają się do jakości zespołów?

Instytut Gallupa temat talentów uznał za ważny już 30 lat temu, biorąc go pod lupę. Na początku swoich prac badawczych postawił zasadnicze pytanie: czym różnią się silne firmy od tych słabych? Po tysiącach rozmów z menedżerami z całego świata pracownicy Instytutu Gallupa doszli do wniosku, że różnią się od siebie przede wszystkim jakością zespołów. Zaczęli się więc zastanawiać, czym jest i w czym  tkwi owa jakość? Żeby to zbadać, postawili wielu menedżerom pracującym w organizacjach na całym świecie kolejne istotne pytanie: czy codziennie w pracy masz możliwość robienia tego, w czym jesteś najlepszy? To pytanie zadano 198 000 pracownikom, zatrudnionym w 7939 jednostkach organizacyjnych, w 36 firmach. Jaki był wynik tych odpowiedzi? Otóż zaledwie 20 proc. pracowników wielkich organizacji czuło, że ich silne strony znajdują na co dzień zastosowanie. To oznacza, że po przeciwnej stronie bieguna mamy 80 proc. nie do końca dobrze dopasowanych do roli zawodowej, z dużym prawdopodobieństwem zdemotywowanych pracowników, którzy mają do wypracowania ponadprzeciętny wynik firmy. To może wydawać się zaskakujące, ale takie są fakty.

Skąd wiadomo, jaki mam talent?

To dało do myślenia szefom i właścicielom wielu organizacji na świecie. Pomału, ale konsekwentnie zaczęto wdrażać tę wiedzę w budowaniu zespołów i zarządzaniu zasobami ludzkimi. Ci wszyscy, którzy zastosowali ją w działaniu, szybko doszli do wniosku, że nieważne jest, czy pracownicy potrafią nazwać swoje talenty, ale jeśli mają poczucie, że ich silne strony są wykorzystywane w działaniu, są bardziej efektywni, produktywni, bardziej związani z firmą, rzadziej ulegają wypadkom przy pracy i rzadziej występują przeciwko firmie. Instytut Gallupa poszedł wtedy o krok dalej i przeprowadził kolejne badania. W kilkuset organizacjach na całym świecie przepytał 80 000 menedżerów, żeby znaleźć ich najlepsze wspólne cechy. Tak powstała lista 34 cech, które określono talentami. Tak naprawdę są to najczęściej powtarzane przez nas zachowania, mocno zakorzenione scenariusze, których używamy w codziennym życiu. Instytut Gallupa nazwał je  odpowiednio: osiąganie, aktywator, elastyczność, analityk, organizator, pryncypialność, dowodzenie, komunikatywność, rywalizacja, współzależność, kontekst, rozwaga, rozwijanie innych, dyscyplina, empatia, bezstronność, ukierunkowanie, wizjoner, zgodność, odkrywczość, integrator, indywidualizacja, zbieranie, intelekt, uczenie się, maksymalista, optymista, bliskość, odpowiedzialność, naprawianie, wiara w siebie, poważanie, strateg, czar.

W Polsce to rewolucja w myśleniu o pracowniku, ludzi zwykle bowiem zajmuje obszar ich słabości, zaś silne strony uważane są za oczywistość, którą nie warto się zajmować. Według tego wzorca myślenia można by przyjąć, że dobre jest przeciwieństwem złego. Więc jeśli chcesz coś zrobić dobrze – analizuj złe rozwiązania i rób odwrotnie, a otrzymasz dobre rozwiązania. Warto powiedzieć głośno i wyraźnie: to nieprawda, że przez naukę każdy może stać się kompetentny w każdej dziedzinie i że największa przestrzeń do rozwoju osobistego to obszar słabości. Dzisiaj, w XXI wieku, w dużej mierze dzięki Instytutowi Gallupa wiemy, że talenty każdej osoby są trwałe i wyjątkowe, a największa przestrzeń do rozwoju to obszar najsilniejszych stron. Myślę, że dla niektórych ten fakt już stał się, a dla innych stanie za chwilę drogowskazem i podstawą wszelkich działań rozwojowych wobec ludzi.

Jak zidentyfikować i uruchomić osobiste talenty?

Przyjmijmy, że talent to każdy powtarzający się wzorzec myślenia, odczuwania lub zachowania, który może znaleźć pożyteczne zastosowanie. A zatem:

  • talent jest naszym powtarzalnym zachowaniem,
    • mamy do niego łatwy dostęp,
    • wykonujemy go w powtarzalny, przewidywalny sposób,
    • zawsze realizujemy go z łatwością.

Po tej krótkiej analizie okazuje się, że talent wcale nie jest czymś wyjątkowym, czym obdarzeni są tylko wyjątkowi ludzie na tej planecie, ale że talenty to coś powszedniego, ma je każdy i to pod ręką. Najważniejszą kwestią staje się wobec tego odkrycie swoich indywidualnych talentów. Można to zrobić, korzystając z tego, co przygotował dla nas Instytut Gallupa, czyli dostępnego na jego stronie internetowej testu https://www.gallupstrengthscenter.com/. Albo też pogłębiać wiedzę o sobie i poobserwować się na co dzień, identyfikując obszary i zadania:

  1. które lubię robić,
  2. które wyzwalają we mnie pozytywną energię,
  3. na których przez dłuższy czas potrafię się swobodnie skoncentrować,
  4. których jestem ciekawy,
  5. na które z przyjemnością znajduję czas,
  6. chcę pozyskiwać i rozszerzać wiedzę z tego obszaru,
  7. na temat których wynajduję różne ciekawostki,
  8. których poznanie przychodzi mi z łatwością,
  9. dzięki którym z lekkością odnoszę sukcesy na tym polu,
  10. inni ludzie zwracają się do mnie o pomoc czy wsparcie w tym obszarze,
  11. czasami nie wiem, jak i skąd, ale to wiem i umiem to robić,
  12. kiedy to robię, mam nie tylko poczucie sensu, zaangażowania, pozytywne emocje, ale też poczucie szczęścia,
  13. do których lubię wracać,
  14. a nawet odkładam inne rzeczy, żeby się tym zająć,
  15. które sprawiają mi radość.

Z jakiego powodu warto działać i rozwijać swoje talenty? By budować na nich swoje mocne strony. Talent czy nawet umiejętność jego identyfikacji nie oznacza jednak z automatu mocnej strony. Mocna strona to dopiero połączenie: talentu, wiedzy oraz umiejętności, czyli wymaga już od nas więcej wysiłku. Znajomość modelu rozwoju osobistego i zawodowego opartego na talentach pozwala jednak już z należytą świadomością efektywnie i skutecznie zarządzać rozwojem własnym i zespołowym.

Podsumowanie – metafora M. Buckinghama

„Większość organizacji przypomina puzzle układane w ciemnym pokoju. Każdy element zostaje niezdarnie wciśnięty w jakieś wolne miejsce, a wystające krawędzie przycięte tak, że wszystko wydaje się być na swoim miejscu. Jeśli jednak podniesiemy trochę rolety i wpuścimy do pokoju nieco światła, ujrzymy prawdę. Statystycznie według badań osiem na dziesięć elementów znajduje się w złym miejscu. Ośmiu na dziesięciu pracowników nigdy nie miało szansy pokazać się od najlepszej strony. Cierpią z tego powodu, cierpi również ich organizacja i cierpią ich klienci. Cierpi zdrowie, przyjaciele i rodzina. Nie musi tak jednak być. Możemy podnieść rolety jeszcze wyżej. Możemy rzucić światło reflektorów na silne strony każdej osoby. Możemy dać jej menedżera, który będzie nimi zaintrygowany. Możemy zbudować organizację, która zachęca ją, by wykorzystywała swoje silne strony, i nagradza to. Możemy pokazać jej, co jest w niej najlepsze i zachęcić, by osiągała jeszcze więcej. Możemy pomóc jej żyć pełnią życia. W coraz bardziej wymagającej gospodarce wiedzy, przy wzrastającej konkurencji globalnej, przy szybko przyjmujących się nowych technologiach i starzeniu się siły roboczej, odpowiedni pracownicy z każdym rokiem stają się coraz bardziej cenni. Ci z nas, którzy kierują wielkimi organizacjami, muszą być coraz bardziej wyrafinowani  i coraz bardziej efektywni w czerpaniu korzyści z kapitału ludzkiego. Musimy znaleźć najlepsze dopasowanie pomiędzy silnymi stronami naszych ludzi i rolami, które będziemy chcieli powierzyć im w pracy. Tylko wtedy osiągniemy szczyt naszej formy. Tylko wtedy wygramy”. Tak powiedział Marcus Buckingham, współautor bestsellera „Po pierwsze, złam wszelkie zasady”. Mam nadzieję, że tak jak dla mnie powyższe słowa staną się dla państwa cenną inspiracją i zechcecie państwo poznać swoje talenty, a zaraz potem tę cenną wiedzę zastosować w relacjach z rodziną i współpracownikami.

Magdalena Żmijewska trener biznesu/talent coach 

styczeń 2016