Sztuka prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej

Kategoria: Organizacja

Rekrutować każdy może. Jeden lepiej, drugi gorzej – to przekonanie powszechne w świecie biznesu, w korporacjach, ale też w każdej innej organizacji, z którą pracowałam. Czy słuszne?

Kiedy zaczynam proces rekrutacji, szefowie od razu pytają mnie, kiedy mogą mieć nowego człowieka w pracy. Za tydzień? Sami zazwyczaj podchodzą do rekrutacji jak do długiego, żmudnego i nudnego zajęcia, któremu nie warto poświęcać zbyt dużo czasu. Skutki takiego przekonania są zazwyczaj podobne – poza rozczarowaniem nieodpowiednim pracownikiem mamy wzrost kosztów w organizacji (np. ponownej rekrutacji, wynagrodzenia, zwolnień lekarskich itd.). Są też koszty, których nie widać na pierwszy rzut oka i zwykle dość trudno je zmierzyć, a dotyczą relacji między ludźmi – tzw. atmosfery w zespole. A warto o tym pamiętać, bo kiedy pytam kandydatów, co jest dla nich najważniejsze w pracy, najczęściej odpowiadają, że atmosfera.

Rekrutacja, czyli znalezienie właściwego kandydata na dane stanowisko, jest obok motywowania, jednym z najodpowiedzialniejszych zadań szefa. Warto więc dobrze ten proces przemyśleć, zaplanować i wykonać. Jeśli nie lubimy tego robić albo nie do końca się na tym znamy, skorzystajmy ze wsparcia doświadczonego eksperta.

Znalezieniu osoby, która nie tylko będzie pasowała do profilu stanowiska, lecz także wysoce zmotywowanej i zaangażowanej w nową pracę, nie sprzyja pośpiech. Przygotowując się do uruchomienia procesu rekrutacji, powinniśmy zdać sobie sprawę, że to trudne i czasochłonne zadanie. Dlaczego? Z pomocą w odpowiedzi na to pytanie przychodzi ojciec współczesnego zarządzania Peter Drucker, który powiedział: „Zatrudniając pracownika, zatrudnia się zawsze całego człowieka. Nie można zatrudnić rąk do pracy, razem z nimi przychodzi ich właściciel”. Czyli kto? Kto konkretnie do nas ma przyjść? I w jakim celu?

Nie wszystko złoto...
Rekrutacja jest procesem selekcji informacji o danym kandydacie pod kątem wymogów stanowiska pracy, do jakiego aspiruje. Wymaga zatem określenia przede wszystkim, jakie konkretne zdolności, talenty, predyspozycje i umiejętności powinna mieć osoba, której szukamy. W tym celu powstały bardzo różne narzędzia badawcze, sprawdzające w mniejszym lub w większym stopniu pożądane przez pracodawcę predyspozycje. Czy jednak same narzędzia (testy diagnostyczne) są w stanie dostarczyć nam odpowiedniej wiedzy na temat danej osoby? Moje doświadczenia z setek przeprowadzonych rozmów kwalifikacyjnych podpowiadają mi, że jednak nie. W gruncie rzeczy wszystkie potrzebne nam informacje możemy zdobyć podczas dobrze przeprowadzonej rozmowy rekrutacyjnej i odpowiednio dobranych zadań.

Kiedy słuchamy czyjejś wypowiedzi, zwykle zwracamy uwagę na treść. Łatwo wpaść wtedy w pułapkę. Wszak kandydat zazwyczaj wie, co należy mówić, by dobrze wypaść. Osoby odpowiedzialne za rekrutację mogą mnożyć takie przykłady. Różni kandydaci potrafią mówić na swój temat określone rzeczy, często bardzo do siebie podobne, po to, by wywołać określone wrażenie. Jako przykład może posłużyć sytuacja z mojego doświadczenia. Mowa o osobie, która ubiegała się o pracę trenera w firmie szkoleniowej. W CV kandydat deklarował wszechstronność. Z jednej strony umieścił w nim szeroką informację o tym, co potrafi robić, a z drugiej strony, że chce się uczyć od autorytetów. Uderzała niespójność, również na poziomie sformułowań językowych. Deklaracja chęci uczenia się w zestawieniu z przekonaniem o własnych kompetencjach była mało wiarygodna. Prawdopodobnie człowiek ten chciał dobrze wypaść w oczach potencjalnego pracodawcy, dlatego zawarł w CV zbyt wiele informacji o własnych możliwościach. Gdyby rozpatrywać w tym przypadku poziom treści, można by stwierdzić, że to jest ta osoba, której szukamy. Ale jeśli wziąć pod uwagę parametr spójności, sprawa zaczyna być wątpliwa. Powstaje pytanie: po czym poznać, że ktoś jest spójny albo nie?

Pomocne modele
W pierwszym kroku na drodze do odkrycia parametru spójności zapoznajmy się z modelem tzw. góry lodowej. Mówi on, że to, co naprawdę widzimy, kiedy patrzymy na kandydata, to tylko czubek góry lodowej. To, co istotne, kluczowe dla mistrzowskiej rekrutacji, chowa się pod powierzchnią wody.

Sztuka prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej model gory lodowej

Co widać, a co chowamy pod powierzchnią?
Widać: zachowania, procedury, liczby, daty, środowisko, wyniki, rezultaty.
Nie widać:

  • wiedzy, umiejętności, zdolności, strategii, uczuć, emocji,
  • wartości i przekonań – tego, co teraz jest ważne w życiu i dlaczego,
  • poczucia własnej wartości, misji, tożsamości, po co się urodziłem i kim właściwie jestem.

Drugim krokiem w odkryciu spójności kandydata jest wykorzystanie podczas rozmowy kwalifikacyjnej tzw. modelu poziomów neurologicznych Roberta Diltsa.

Sztuka prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej model poziomow neurologicznych Roberta Diltsa

Model ten pokazuje, jak mózg musi poukładać sobie wszystkie najważniejsze kwestie – od duchowości po środowisko, żeby człowiek mógł funkcjonować i być spójnym we wszystkim, co robi. Czytając piramidę Diltsa, należy wyjść od jej fundamentu – wizji (duchowości), który wskazuje, co jest w życiu człowieka najistotniejsze. Jeżeli kolejne poziomy piramidy wynikają z siebie, możemy mówić, że człowiek jest spójny we wszystkim, co myśli, mówi i robi. Jeżeli gdzieś, na którymś z poziomów piramidy, powstaje luka lub zaburzenie, trudno znaleźć spójność.

Żeby rekrutacja była tym, czym być powinna, czyli: procesem selekcji informacji o danej osobie pod kątem wymogów stanowiska pracy, diagnozą potencjału zawodowego kandydata i oceną jego dopasowania do roli zawodowej oraz działaniem sprawdzającym parametr spójności kandydata (co deklaruje i jak jest naprawdę), trzeba zbudować pytania rekrutacyjne na bazie modelu Diltsa.

Ważne pytania
Jak przełożyć ten model na praktykę, czyli jak konstruować pytania rekrutacyjne? Załóżmy, że poszukujemy kandydata na chyba najbardziej popularne stanowisko, czyli asystentki. Pierwszy poziom, który chcemy sprawdzić, to misja zawodowa. Pomijam poziom duchowości, gdyż pracuje się z nim bardziej w coachingu (rozwoju osobistym) niż w rekrutacji – jest to bowiem poziom dość trudny do zdefiniowania i prawie niemożliwy do zamknięcia w ramy. Stąd od razu przechodzimy do poziomu misji. Możemy go rozszyfrować poprzez poniżej zaproponowane pytania. MISJA – po co?
• Po co chcesz pracować w tej firmie?
• Po co chcesz pracować jako asystentka?
• Po co kontaktujesz się z ludźmi?

Kolejny poziom piramidy to TOŻSAMOŚĆ – kim jestem? Możemy użyć poniższych pytań, żeby to sprawdzić:
• Kim jesteś zawodowo?
• Jaka jest twoja rola w tej firmie?
• Kim chcesz być? Określ swoją rolę.
• Opisz tę rolę własnymi słowami, jak to czujesz, postrzegasz, wiesz?

Kolejno sprawdzamy poziom PRZEKONAŃ, czyli – co jest możliwe?
• Jakie zadania są możliwe do realizacji?
• Jaka relacja z szefem jest dobra?
• Jacy szefowie są trudni?

Warto również bardzo dokładnie porozmawiać o WARTOŚCIACH – co jest ważne?
• Co jest ważne w pracy asystentki?
• Co jest ważne w kontakcie z klientami wewnętrznymi?
• Co jest ważne w relacji z firmą?

Będąc coraz bliżej powierzchni i przesuwając się w kierunku tego, co już po trosze możemy zobaczyć na tym etapie, rozmawiamy o UMIEJĘTNOŚCIACH:
• Co umiesz robić własnymi rękami?
• Co potrafisz robić najlepiej?

Upewniamy się, że nasze pierwsze wrażenie nas nie myli i sprawdzamy dane z poziomu ZACHOWAŃ – co robię?
• Co robisz w sytuacji, gdy…?
• Co robisz w kontakcie z klientem wewnętrznym?

Wszystkie dotychczasowe poziomy kształtują ŚRODOWISKO, w którym funkcjonuje kandydat. Możemy je omówić, korzystając z takich pytań:
• Gdzie pracujesz?
• Gdzie wykonujesz swoje obowiązki?
Przyjrzyjmy się jeszcze bliżej strukturze pytań bazującej na piramidzie. Na początek zanalizujmy poziom TOŻSAMOŚCI – czyli odpowiedzi na pytanie: kim jestem? Spróbujmy wykonać takie ćwiczenie dla samych siebie. Żeby lepiej zrozumieć to ćwiczenie, sięgnijmy do przykładu omawianego wcześniej, czyli stanowiska asystentki:

Określ swoją tożsamość zawodową i dokończ zdanie (każdy może to zrobić dla siebie): Tożsamość zawodowa jako metafora: Jestem KOMPASEM. Słowa, jakich używasz do opisania siebie, są określeniami twojej tożsamości. Jeśli określisz siebie jako KOMPAS, implikuje to konkretne zachowanie, np. bardzo precyzyjne określenie kierunku, trzymanie się wyznaczonego celu itp.

Czy jednak w takiej roli zawodowej, jak asystentka, będziesz również dobrym realizatorem zadań przypisanym tej roli? Czy te role się pokrywają? Czy jeśli myślisz o stanowisku asystentki i o opisującej je metaforze kompasu, znajdujesz ich cechy wspólne?

Opisz swoją rolę zawodową własnymi słowami, używając metafory.

Słowa, których używasz, aby opisać i określić swoją rolę, w znacznym stopniu wpływają na sposób, w jaki ją wypełniasz.

Swojej roli możesz nadawać bardzo użyteczne określenia. Możesz myśleć o sobie jako o: tańczącym z wilkami, treserze, mędrcu, racjonalizatorze, czarodzieju, promotorze, badaczu, zbawiaczu świata, pracoholiku, wesołku, inspektorze, kontrolerze itd. Z założenia kandydat powinien wiedzieć, kim jest, kim chce być. Odpowiedź na te pytania daje nam informację o stopniu identyfikacji danej osoby z rolą, jaką ma odgrywać w przyszłej pracy. Jeśli kandydat nie jest w stanie identyfikować się ze swoją przyszłą rolą, najprawdopodobniej będzie osobą mało zaangażowaną w to, co będzie robił. Przyjdzie do pracy, by zrobić swoje i zarobić na życie, nie realizować swoje plany i marzenia.

Bardzo istotne jest omówienie z kandydatem WARTOŚCI I PRZEKONAŃ, gdyż są to główne determinanty ludzkiego działania. Pytania typu: co jest dla ciebie ważne w tym, co robisz? co myślisz o ludziach? co myślisz o ludziach, których rekrutujesz? – pozwalają nam uzyskać informacje na temat najistotniejszych motywów działania danej osoby, jej przekonań na temat własnych możliwości i ograniczeń. Stąd wynika energia do działania lub jej brak. Ważne jest, by ludzie w swojej pracy mieli szansę realizować swoje wartości. W przeciwnym razie szybko staną się zgorzkniali i zniechęceni.

To, co jest dla nas ważne i w co wierzymy, wpływa na nasze UMIEJĘTNOŚCI. Możemy sprawdzić ten obszar poprzez rozmowę z kandydatem na temat: co potrafi robić? jakie są jego mocne strony? co powinien rozwijać? jakiej wiedzy potrzebuje?

Dokładnie określenie umiejętności jest kluczowe, by podejmować efektywne działania. Świadomość swoich zasobów i deficytów jest ważnym krokiem w rozwoju każdej osoby. Należy obawiać się ludzi, którzy wiedzą wszystko, nie potrafią lub nie chcą zidentyfikować obszarów, w których powinni się doskonalić.

Wiedza i umiejętności kształtują ZACHOWANIA. To ważna sfera informacji o danej osobie. Najczęściej jest wynikiem omówionych wcześniej poziomów identyfikacji siebie. Zachowanie to obszar, który najczęściej działa na zasadzie automatycznego pilota i jest wynikiem nawyków i przyzwyczajeń. I w końcu ŚRODOWISKO – to konkretne miejsce, w którym działamy, używając swoich umiejętności, gdzie motywują nas wartości i przekonania i gdzie odgrywamy określone role. To, co robimy i mówimy, wyznacza nasze rezultaty w środowisku, w którym decydujemy się działać.

***
Podzieliłam się z państwem najskuteczniejszym i najefektywniejszym narzędziem rekrutacyjnym, jakie znam i jakie od wielu lat stosuję w swojej pracy. Warto przy tym zauważyć, że piramida Diltsa jest również niezrównanym narzędziem używanym w pracy rozwojowo-coachingowej – ale o tym innym razem. Chciałabym zainspirować do myślenia o rekrutacji jako o kreatywnej pracy, w której potrzebne jest jednocześnie wyczucie ludzi, wiedza analityczna, szybkie łączenie faktów i w końcu trafne wnioskowanie oraz odwaga w podejmowaniu decyzji. Trzymam kciuki za udane rekrutacje.

Magdalena Żmijewska jest trenerem rozwoju osobowego i zespołowego, praktykiem w zarządzaniu zasobami ludzkimi z ponad 15-letnim stażem, pracowała m.in. jako menedżer ds. rekrutacji i dyrektor personalny

Data publikacji: sierpień 2015